Qual è la definizione di strategia di marketing?

“Qual è la definizione di strategia di marketing?” è una domanda comune tra i professionisti del marketing e, in generale, nel mondo del business.

Vediamo, quindi, alcune idee di base che separano la strategia di marketing da altri aspetti del marketing.

In primo luogo, l’obiettivo di una strategia di marketing è ampio: è come assumere una visione d’insieme dall’alto di un elicottero dell’intero panorama del marketing. In quanto tale, non si concentra su operazioni tattiche, come la lead generation, il content marketing, i social media e simili. La strategia pone domande diverse e più ampie. E sebbene la mentalità della strategia tenda ad essere analitica, la strategia sfugge ai confini analitici e si avventura ben oltre.

In secondo luogo, la prospettiva della strategia di marketing è di lungo termine. Ciò si scontra con gli atteggiamenti a breve termine che spesso dominano il marketing. È necessario un punto di vista a breve termine, ma la visione di lungo termine di una strategia è ciò che sostiene le organizzazioni nel tempo.

In terzo luogo, la strategia di marketing mira a fornire un vantaggio differenziale e sostenibile rispetto alla concorrenza.

Sfatiamo alcuni luoghi comuni con cui siamo soliti pensare al marketing: la strategia non si concentra sulle cosiddette personas o su individui specifici, ad esempio un cliente. Né una strategia è focalizzata sui verticali di settore. Piuttosto, la strategia di marketing entra in gioco a livello dell’intero mercato e persino dei mercati potenziali.

Quindi, quando portiamo il nostro pensiero ad un livello superiore, quali domande sorgono che sono il cuore della strategia di marketing?

• Come sta cambiando il mercato nel tempo?
• Qual è il futuro del mercato?
• Da dove vengono i futuri concorrenti?
• Quali tipi di strategie di crescita esistono in questo momento e potrebbero nascere in futuro?
• In che modo la mia azienda ottiene un vantaggio differenziale rispetto alla concorrenza ora e in futuro?

Che cos’è un mercato?

Queste domande sulla strategia di marketing mettono a fuoco una questione centrale: hai bisogno di una profonda comprensione del tuo mercato.

Ma cos’è un mercato?

Ora, è un po’ difficile rispondere perché un mercato non è tangibile. Non puoi toccare, annusare, assaggiare, vedere o ascoltare un mercato: è un concetto. Quindi ci sono vari modi per pensarci, inclusi questi due approcci comuni di livello inferiore:

1) La definizione più semplice di un mercato sono i tuoi clienti attuali e potenziali e i concorrenti che competono per quei clienti.
2) Una definizione di mercato più specifica è a livello di categoria di prodotto, settore o verticale.

Molte aziende si concentrano su questi due modi ristretti e limitati per definire un mercato. Di conseguenza, vengono presi alla sprovvista dalla concorrenza.

Chi è la tua concorrenza?

Un punto di vista classico sulla concorrenza viene da Michael Porter, che ha scritto il libro fondamentale sull’argomento: Strategia competitiva, nel 1985. Porter afferma che le aziende affrontano la concorrenza da cinque fonti diverse:

1) Ai due livelli di un mercato di cui sopra: concorrenti in lizza per i tuoi clienti in questo momento.
2) Ma la concorrenza potrebbe anche svilupparsi dai fornitori al tuo settore e dagli acquirenti nel tuo settore. Il classico esempio del primo è un produttore che vende ai rivenditori ma decide di bypassare gli intermediari e vendere direttamente ai clienti finali; e nel secondo caso, alcuni acquirenti possono integrarsi a ritroso, ad esempio acquistando direttamente un’azienda che fornisce i brand o i servizi necessari alla produzione.
3) E le due fonti di concorrenza forse più sorprendenti (e terrificanti) per le aziende a causa della minaccia che rappresentano sono i “nuovi entranti” e i “sostituti”.

Pensiero strategico di livello superiore

Andando oltre le definizioni di mercato di livello inferiore, vediamo se possiamo pensare a un approccio di livello superiore per visualizzare potenziali nuovi entranti e sostituti, fonti di concorrenza particolarmente minacciose.

Una visione di livello superiore considera un mercato come “un gruppo di clienti che desiderano o hanno bisogno dei vantaggi che derivano da prodotti/servizi” e non dai prodotti/servizi stessi.

Facciamo un esempio.

Considera l’industria dei taxi. I taxi possono essere fatti risalire al 1640, quando i veicoli trainati da cavalli erano disponibili per il noleggio. Il moderno business dei taxi era fondamentale per molte città, come New York, poiché fornivano il trasporto nelle aree urbane. Con il sistema della licenza, i taxi operavano con concorrenza limitata. Sebbene fossero in concorrenza con altri mezzi di trasporto – autobus, metropolitana, auto private, cuoio per scarpe – non c’era altro modo conveniente per spostarsi da un punto all’altro di una città se non con un taxi che poteva essere fermato o chiamato.

Quando gli smartphone sono usciti nei primi anni 2000, l’industria dei taxi non ha fatto alcun tentativo di fornire maggiore controllo e certezza ai consumatori che desideravano un passaggio. Alla fine, sono arrivati ​​Uber (2010) e Lyft (2012).

Le compagnie di taxi non potevano credere che qualcuno sarebbe saltato in macchina con uno sconosciuto senza licenza. Ma le persone apprezzavano i vantaggi di chiamare e pagare le corse dai loro telefoni. Nel frattempo, ciò che aveva reso i taxi dominanti – i sistemi di spedizione centralizzati, i limiti alla fornitura delle licenze, le normative del settore e simili – divennero passività.

Conclusione

Le aziende che cercano regolarmente di comprendere i vantaggi desiderati dai clienti e sono disposte a riesaminare le proprie pratiche commerciali hanno meno probabilità di essere prese alla sprovvista dall’inevitabile evoluzione del mercato.

Quindi il punto che sto cercando di chiarire sulla strategia di marketing è semplice: pensare da una visione di alto livello. Di livello strategico. Quando lo farai, avrai chiari i tuoi concorrenti sul mercato: vedrai la minaccia dei nuovi entranti, vedrai prodotti sostitutivi e molto altro.

Puoi raggiungere quel livello di intuizione non concentrandoti sulla tua azienda, sui concorrenti nel tuo mercato in questo momento o sui tuoi prodotti e servizi. Lo raggiungi concentrandoti sui vantaggi che i clienti del mercato desiderano o di cui hanno bisogno.

Questo focus ti aiuterà ad avere una “vista dall’alto di un elicottero”, che sia un punto di vista strategico a lungo termine, che porterà a un vantaggio differenziale rispetto alla concorrenza.